Les entreprises qui sont des chefs de file en matière de productivité des coûts augmentent le rendement total pour les actionnaires deux fois plus vite que la moyenne des entreprises, mais les efforts d’amélioration des coûts ont un taux d’échec incroyablement élevé.
Une approche qui aide les entreprises à augmenter leurs chances de succès à long terme – et à les préparer rapidement à des perturbations inattendues et drastiques de l’industrie – est la refonte à base zéro (ZBR), un moyen pratique de réformer radicalement les structures de coûts et de repenser fondamentalement la façon dont le travail est effectué. .
L’approche ZBR renforce les capacités de manière à offrir une véritable différenciation concurrentielle, tout en déclassant intentionnellement d’autres domaines qui offrent trop de fonctionnalités non critiques.
Alors qu’ils évaluent l’impact de la pandémie de COVID-19 sur leurs entreprises, de nombreux dirigeants placeront inévitablement l’amélioration des performances plus haut dans leur agenda d’entreprise. La recherche de Bain montre que même dans des temps meilleurs, les entreprises les plus performantes sont celles qui s’appuient sur des programmes de productivité. Lorsqu’ils réussissent, les efforts de productivité des coûts améliorent non seulement les marges, les revenus et l’engagement des employés, mais influencent également les gains des actionnaires. Par exemple, les entreprises qui ont connu la plus longue période de productivité soutenue au cours de la période 2012-2017 ont enregistré une croissance annuelle de 25 % du rendement total pour les actionnaires, soit le double de la moyenne des entreprises (voir la figure 1). Le lien entre le leadership en matière de productivité des coûts et les rendements pour les actionnaires existe dans des secteurs aussi divers que l’aérospatiale et la vente au détail.
Les entreprises avec une productivité constante ont le TSR le plus élevé
Cependant, seules les meilleures entreprises obtiennent ces résultats. Alors que 90 % des dirigeants interrogés ont mis en place un programme de gestion des coûts, 75 % déclarent ne pas avoir atteint les objectifs de productivité des coûts, et 44 % de ces entreprises manquent leurs objectifs de plus de 50 %.
Si les chances de succès sont si faibles, que font les leaders de la productivité des coûts ? D’une part, ils excellent dans l’établissement d’une direction claire tout en reconnaissant qu’ils ont besoin d’un programme pour apporter un réel changement structurel et durable. Ils façonnent également leur stratégie et leur position d’investissement dans un contexte d’industrie et de marché, investissant différemment pour devenir le meilleur en termes de coûts « pour les capacités à faible valeur ajoutée et le meilleur de sa catégorie » pour les capacités qui peuvent leur donner un avantage concurrentiel.
De plus, ils adoptent une approche aujourd’hui en avant/en arrière, optimisant les opérations actuelles tout en développant les futures applications de productivité. Ils intègrent très tôt les nouvelles technologies et utilisent un état d’esprit basé sur zéro, repensant continuellement les processus et les coûts à partir de zéro pour générer des gains d’efficacité. Enfin, ils renforcent les capacités organisationnelles pour maintenir les résultats – responsabiliser les talents, exploiter une culture soucieuse de la productivité et aligner les incitations.
Cette approche globale de l’optimisation des coûts, si critique dans les industries qui répondent aux plus grandes turbulences de leur histoire, est intégrée dans Zero-Based Redesign (ZBR), un moyen pratique mais révolutionnaire pour les entreprises de réformer radicalement leurs structures de coûts, en particulier les frais généraux fixes, car ils repensent fondamentalement la façon dont le travail est effectué. ZBR offre une vitesse de rentabilisation et crée un changement structurel à long terme. Les entreprises utilisent le processus pour imaginer et concevoir l’état idéal des fonctions qui soutiendront la stratégie (nous l’appelons le quoi ») ainsi que la manière dont ces activités peuvent être exécutées de la manière la plus efficace et efficiente (le comment » ).
D’après notre expérience, les entreprises ont rapidement réduit jusqu’à 25 % des dépenses en frais généraux et fonctions de support avec ZBR, tout en augmentant l’efficacité et la compétitivité. Il présente d’énormes avantages par rapport aux autres programmes. ZBR permet aux entreprises d’affiner leurs efforts pour s’adapter à la stratégie d’aujourd’hui et de demain. Cela leur donne la possibilité d’ajuster l’optimisation des coûts selon les besoins, en apportant des améliorations incrémentielles dans certains domaines, par exemple, et des améliorations progressives dans d’autres (voir Figure 2).
Alors que la refonte à base zéro est censée être un voyage, la capture de valeur commence le jour 1
Le processus commence par repenser l’entreprise et demander quelles activités et ressources sont nécessaires pour être concurrentielles dans les conditions actuelles et futures du marché (pendant trois à cinq ans), par opposition à ce qui doit être réduit ou supprimé. ZBR examine chaque domaine de dépenses avec un ensemble d’outils plus complet qu’avec une réduction des coûts ciblée. L’approche analyse également quelles activités doivent être effectuées et à quels niveaux et à quelle fréquence, ainsi que comment elles pourraient être mieux exécutées – potentiellement déplacées à l’étranger, externalisées, rationalisées, standardisées ou automatisées avec une structure organisationnelle et des responsabilités affinées.
L’approche ZBR renforce les capacités de manière à offrir une véritable différenciation concurrentielle, tout en déclassant intentionnellement d’autres domaines qui offrent trop de fonctionnalités non critiques. Lorsqu’une entreprise utilise ZBR pour reconcevoir des activités épurées, le risque de conséquences imprévues est moindre car l’approche est tellement complète. Par exemple, les dirigeants peuvent être sûrs qu’ils ne réduisent pas les coûts dans une partie d’une organisation pour découvrir que la cause première se trouve ailleurs.
Enfin, ZBR est un effort global qui définit un point d’arrivée clair pour l’avenir, plutôt que des séries successives de réductions de coûts ciblées qui peuvent épuiser le moral des employés. Il ne fait aucun doute que toute approche de table rase peut être intimidante. Cependant, nous avons constaté que les entreprises qui transforment leur structure de coûts grâce au ZBR suivent généralement un ensemble commun d’actions (voir Figure 3).
Les éléments critiques de la refonte à base zéro
1. Aligner le leadership autour d’une ambition audacieuse. Un programme ZBR n’est efficace que s’il est étroitement lié à la stratégie. Cela commence par comprendre les bases. Quelle est la justification du programme? Une équipe de direction de la suite C clarifie la stratégie à deux ou trois ans de l’entreprise et aligne les objectifs ZBR de haut niveau sur cette stratégie. L’équipe de direction ajuste également les cadrans du programme – ses objectifs et son appétit – en adaptant le niveau d’agressivité à l’ambition et à la culture unique de l’entreprise. Par exemple, lorsqu’elle considère l’ampleur de l’effort, l’entreprise peut choisir d’attaquer uniquement des fonctions et des domaines de dépenses sélectionnés au lieu d’aborder les coûts à l’échelle de l’entreprise.
Une fois ces décisions prises, une équipe centrale est formée, composée de chefs de projet expérimentés provenant de diverses parties de l’organisation. Cette équipe relève d’un comité directeur d’entreprise et d’un commanditaire exécutif. Au fur et à mesure que le programme prend de l’ampleur, de plus en plus de personnes participent aux équipes d’initiative, avec jusqu’à 5 % du personnel apportant leur contribution au travail.
2. Identifier les sources de valeur et définir la direction. La nouvelle équipe ZBR commence le processus d’identification des sources de valeur en collectant des données pour créer de la visibilité, comparer les opportunités, comprendre la complexité et évaluer la capacité numérique de l’entreprise. Cet effort génère une carte des coûts de l’état existant par activité et fonctions, ainsi que des repères, un tableau de bord de complexité et un tableau de bord de préparation numérique.
Une grande partie de cette étape consiste à comparer l’état actuel avec les meilleures pratiques externes, puis à redéfinir la mission d’une fonction et à orienter la fonction vers des objectifs actualisés et les défis commerciaux actuels. Par exemple, la mission d’une fonction financière pourrait passer de la fourniture d’un soutien financier de classe mondiale à la gestion » pour fournir un soutien transactionnel efficace et à faible coût tout en fournissant des services d’aide à la décision du premier quartile. » Après avoir identifié la nouvelle mission, l’équipe définit ensuite une direction pour la soutenir – le périmètre, la posture d’investissement, les principes de conception et les objectifs de coûts – et mobilise l’organisation pour le changement.
3. Concevoir l’état idéal qui soutiendra au mieux la stratégie de l’entreprise (le quoi »). Ayant fixé l’ambition audacieuse, l’entreprise commence le processus de conception pour l’avenir. En mettant de côté l’état actuel de l’entreprise, l’équipe envisage chaque fonction dans un état idéal avec une feuille de papier vierge. C’est l’occasion d’explorer quelles activités sont vraiment nécessaires et lesquelles peuvent être supprimées, ou quels niveaux de service peuvent être réduits pour répondre aux besoins en constante évolution de l’entreprise. Cette tâche permet à l’équipe de décrire les activités qui peuvent être éliminées, de devenir plus efficace et de mettre à jour la structure organisationnelle pour correspondre à ces changements. C’est redéfinir le travail qui est essentiel et qui doit vraiment être fait. L’accent est mis sur le travail qui intéresse les clients (internes et externes) et sur l’élimination du travail inutile et sans valeur ajoutée qui offre un retour sur investissement limité.
Dans les exercices traditionnels de réduction des coûts, la plupart des entreprises sautent cette étape (et passent directement à l’étape 4). En grande partie, ils se contentent de regrouper leurs activités existantes dans une nouvelle enveloppe budgétaire sans remettre en cause le quoi. » Ils vont directement au comment », en essayant de rendre leurs activités existantes plus efficaces sans se demander si elles ajoutent ou non de la valeur en étant vraiment importantes pour les clients.
4. Concevoir l’état futur (le comment »). Une fois que vous avez défini les activités requises que vous souhaitez conserver, vous déterminez ensuite comment ces activités doivent être exécutées de la manière la plus efficace et la plus efficiente. Dans la prochaine étape, les entreprises réinventent les processus de bout en bout et exécutent des simulations analytiques de nouveaux processus. Il s’agit d’une occasion de revoir le modèle opérationnel intégré pour définir de nouvelles structures, responsabilités, méthodes de travail et enveloppes de coûts. La direction de l’entreprise prend toutes les données et analyses collectées par les différentes équipes et conçoit l’organisation nécessaire pour soutenir l’état futur. La direction doit s’assurer que la conception est conforme aux meilleures pratiques organisationnelles pour les portées, les couches et la prise de décision efficace.
5. Définir un modèle holistique. Un plan intègre le quoi et le comment et traduit cette stratégie en exigences organisationnelles de l’état futur. Il fournit suffisamment de détails pour guider une conception plus distribuée par un ensemble plus large de participants et définit le plan de mobilisation pour la phase suivante.
6. Conception détaillée. Avec le plan global en main, la prochaine étape consiste à terminer la conception et à fournir des résultats. Les entreprises lancent des équipes Agile interfonctionnelles pour reconcevoir, prototyper et tester. Ils redéfinissent la priorité de l’arriéré de l’initiative en fonction de l’impact que chaque initiative aura sur l’efficacité et la valeur globales.
7. Évoluez et déployez. À ce stade, les entreprises traduisent les changements en unités d’activité pouvant être mises en œuvre, en hiérarchisant les initiatives dans le backlog, en séquenceant les vagues de déploiement et en formant des équipes supplémentaires à la méthodologie Agile. Le bureau de livraison des résultats forme, déploie et contrôle les équipes de mise à l’échelle. Cela nécessite l’élaboration d’un plan d’atténuation des risques, d’une feuille de route de mise en œuvre et d’un arriéré de sprint mis à jour.
8. Gérer le changement. Enfin, les entreprises doivent déployer le bureau de livraison des résultats pour surveiller les équipes de mise en œuvre de la ligne, communiquer les réalisations, suivre les économies, intégrer de nouvelles capacités et soutenir le changement culturel.
Lorsque les entreprises suivent ces étapes, elles bénéficient de tous les avantages du ZBR en apportant des changements révolutionnaires au travail et à la manière dont il est effectué (voir Figure 4). Les entreprises éliminent les services ou activités inutiles ou agréables, réduisant les niveaux de service et la fréquence ou le nombre de livrables. Ils ajustent la façon dont les activités sont exécutées, intégrant l’automatisation, centralisant et consolidant les processus, standardisant les activités et rationalisant les achats. Ils augmentent les portées et réduisent les couches, clarifiant les rôles et les responsabilités dans le processus.
L’ampleur de l’effort peut sembler intimidante, mais dans la pratique, les actions s’appuient les unes sur les autres de manière systématique, ce qui entraîne une concentration qui réalise généralement une transformation spectaculaire pour l’entreprise.
L’expérience d’un fabricant avec ZBR
Pour voir comment cela fonctionne en action, regardons l’expérience récente d’un fabricant.
L’entreprise avait du mal à contenir les frais généraux et la complexité opérationnelle qui entravaient sa capacité à répondre aux besoins des clients et des parties prenantes. Cela n’était nulle part plus clair que dans son service informatique. Pendant les années de boom, à mesure que la taille et la portée mondiale de l’entreprise augmentaient, ses dépenses informatiques augmentaient également. Le service informatique a créé une équipe ZBR pour diriger le programme. Lors d’ateliers, l’équipe a examiné les forces et les faiblesses du service informatique actuel, en comparant son efficience et son efficacité avec ses pairs. L’entreprise s’est fixé l’ambition de réduire les coûts informatiques de 25 % après avoir pris en compte les références de l’industrie, les besoins futurs et l’agenda stratégique remanié. L’entreprise a disséqué l’ensemble de sa fonction informatique, arrêtant finalement certaines activités et projets, diminuant les niveaux de service sur d’autres et repensant les processus qui l’ont aidé à atteindre une efficacité maximale.
Parallèlement à un énoncé de mission révisé qui mettait désormais en évidence les avantages en termes de coûts et l’utilisation innovante de la technologie, l’équipe ZBR a identifié six domaines d’intérêt : les offres de services informatiques, les capacités, les processus, la gestion des applications et des logiciels, l’organisation et la gouvernance. L’équipe a analysé les coûts de l’état existant, créé un état idéal et les a comparés aux économies de coûts estimées de haut en bas pour 24 activités existantes dans le développement d’applications, la maintenance et l’infrastructure. L’équipe a ensuite utilisé ces estimations pour identifier les opportunités d’économies les plus importantes et construire des conceptions d’états futurs de bas en haut.
Deux grandes opportunités étaient les contrats de maintenance tiers et le support et la gestion des PC. Comme l’équipe l’a appris, l’entreprise payait fréquemment pour des niveaux de service plus élevés que ce qui était réellement nécessaire. Par exemple, après avoir mis à niveau son logiciel de planification des ressources d’entreprise, l’entreprise a pu abaisser le niveau de maintenance de Premium à Standard, générant des économies de plus de 15 %. Dans le même temps, de nombreux employés à temps plein disposaient de plusieurs ordinateurs souvent redondants. La réduction de ces deux domaines a aidé le service informatique à réduire les coûts sans compromettre le service tout en offrant des économies rapides et tangibles. En deux ans, le service informatique a mené à bien son plan et réduit ses dépenses de 25 %, libérant des ressources et améliorant l’efficacité dans les domaines de support critiques.
L’entreprise a également apporté sa fonction qualité à travers le processus ZBR. Les coûts de la fonction qualité avaient augmenté au-delà des références des pairs. La direction était prête à se réduire mais devait le faire sans compromettre la prestation de services. Ils ont trouvé des opportunités d’automatiser les fonctions de réclamation des clients et de déplacer une partie du travail à l’étranger, ainsi que des résultats rapides obtenus en rationalisant et en coordonnant les audits, les réunions et les processus d’approbation. Au final, l’entreprise a réalisé des économies de plus de 20 %.
Pourquoi votre entreprise pourrait-elle poursuivre la refonte à base zéro ?
Les entreprises peuvent poser un certain nombre de questions pour déterminer si le ZBR est une approche appropriée :
Votre entreprise s’est-elle développée grâce à une série d’acquisitions, entraînant des frais généraux inutiles ?
Votre entreprise est-elle le produit d’une fusion récente ?
La dynamique de l’industrie (telle que la réforme de la réglementation) a-t-elle provoqué une pression sur les bénéfices ?
Vos frais généraux sont-ils inutilement complexes ? Vos frais généraux sont-ils nettement supérieurs aux valeurs de référence ? Vos budgets de fonction ont-ils augmenté sans réaliser d’importantes économies d’échelle ? Avez-vous besoin de protéger votre entreprise de la récession contre les vents contraires de la croissance macroéconomique ?
Êtes-vous aux prises avec la complexité des processus et la lenteur de la prise de décision ?

Des chercheurs de l’Université de Nottingham et du Collège de Stockholm ont mis au point un modèle mathématique simple qui utilise une toute nouvelle méthode d’estimation de la forme du système immunitaire du troupeau pour une maladie contagieuse telle que la pandémie actuelle de COVID-19. Publiée dans Recherche scientifique, la recherche explique que le système immunitaire du troupeau a lieu lorsque de nombreuses personnes dans une communauté deviennent résistantes à une maladie infectieuse qui empêche la maladie de se propager. Cela peut se produire de deux manières: • par des personnes contractant la maladie et accumulant une immunité naturelle • par des personnes recevant un vaccin Lorsqu’une grande partie de la population devient immunisée contre un problème de santé, la distribution de cette maladie diminue ou s’arrête ainsi que la séquence de la transmission est endommagée. Le niveau du système immunitaire du troupeau est décrit comme la fraction de la population qui doit se révéler immunisée contre la propagation de la maladie pour diminuer et prévenir lorsque toutes les mesures de sécurité, telles que la distanciation sociale, sont levées. Pour le COVID-19, il est souvent mentionné qu’il s’agit d’environ 60 pour cent, un chiffre produit à partir de la fraction de la population qui doit absolument être vaccinée (avant une épidémie) pour éviter une grande épidémie. Le chiffre de 60% suppose que chaque personne au sein de la population est également susceptible d’être vaccinée, et donc immunisée. Cependant, ce n’est pas le cas si le système immunitaire se développe en raison de la distribution de la maladie dans une population composée d’individus ayant de nombreux comportements. Le professeur Frank Ball de l’Université de Nottingham explique; «En adoptant cette nouvelle approche numérique pour estimer le niveau d’accomplissement du système immunitaire du troupeau, nous avons constaté qu’il pourrait potentiellement être réduit à 43% et que cette réduction est principalement due au degré d’exercice plutôt qu’à la structure des groupes d’âge.» Plus les personnes culturellement actives sont, plus elles sont susceptibles d’être contaminées que celles qui sont beaucoup moins actives sur le plan culturel. Ils sont également plus susceptibles d’infecter les gens s’ils s’avèrent contaminés. Par conséquent, le niveau d’immunité du troupeau est plus faible lorsque le système immunitaire est activé par la propagation de la maladie que lorsque l’immunité provient de la vaccination.Nos résultats ont des conséquences possibles sur la pandémie actuelle de COVID-19 et la libération du verrouillage et montrent une variation de personne (par exemple dans l’activité degré) est une caractéristique vitale à inclure dans la conception de ce plan manuel. » Des chercheurs du Collège de Nottingham et de l’Université de Stockholm ont mis au point une conception numérique simple qui utilise une nouvelle méthode d’estimation de la forme de l’immunité du troupeau pour une maladie contagieuse telle que la pandémie actuelle de COVID-19. Publiée dans Science, l’étude précise que le système immunitaire du troupeau se produit lorsque de nombreuses personnes dans un quartier se révèlent résistantes à une maladie contagieuse qui empêche la maladie de se propager. Cela peut se produire de deux manières: • par des individus contractant la maladie et par la construction d’un système immunitaire entièrement naturel • par des personnes recevant un vaccin Lorsqu’un grand pourcentage de la population deviendra résistant à une maladie, la distribution de cette maladie diminue ou prévient à mesure que ainsi que la séquence de transmission est interrompue. Le degré du système immunitaire du troupeau est défini comme la fraction de la population qui doit se révéler immunisée pour que la maladie se propage pour décliner et prévenir lorsque toutes les mesures préventives, comme la distance interpersonnelle, sont prises. Pour le COVID-19, il est généralement indiqué qu’il s’agit d’environ 60%, une forme dérivée de la fraction de la population qui doit être vaccinée (avant une pandémie) pour éviter une grande épidémie. Le chiffre de 60% suppose que chaque individu au sein de la population est également susceptible d’être vacciné, et donc immunisé. Cependant, ce n’est pas le cas si le système immunitaire se développe en raison de la propagation de la maladie au sein d’une population composée de personnes ayant de nombreux comportements. Le professeur Frank Golf ball de l’Université de Nottingham explique; «En utilisant cette nouvelle méthode numérique d’estimation de la quantité de système immunitaire du troupeau à atteindre, nous avons constaté qu’elle pourrait potentiellement être réduite à 43% et que cette réduction est principalement due au degré d’activité plutôt qu’à la structure par âge.» Plus les individus culturellement énergiques sont, plus ils sont susceptibles d’être infectés que les types beaucoup moins actifs socialement. En outre, ils sont plus susceptibles d’infecter les gens s’ils s’avèrent infectés. En conséquence, le niveau du système immunitaire du troupeau est plus faible lorsque le système immunitaire est activé par la distribution de la maladie que lorsque l’immunité provient de la vaccination.Nos résultats ont des conséquences potentielles pour la pandémie actuelle de COVID-19 ainsi que la libération du verrouillage et suggèrent que cette personne la variation (par exemple dans le niveau d’activité) est une caractéristique vitale à incorporer dans les modèles cette politique manuelle. »

Zahra Alqadasi Au cours des dernières années, l’UNICEF a versé des incitations mensuelles aux enseignants et aux employés des collèges au Yémen après avoir offert 70 millions de dollars à cette fin spécifique. Les instructeurs ont obtenu 250 USD chacun pendant le Ramadan de l’année dernière. Cela a aidé de nombreuses personnes à acheter leur matériel de Ramadan et à rembourser les dettes qu’elles ont accumulées après 3 ans sans avoir leur plein salaire. Sana déclare : « Avec l’aide de Dieu, nous avons pu obtenir toutes nos fournitures pour le Ramadan cette année grâce à l’aide financière de nos proches, en plus de mon revenu de cinquante pour cent et de celui de mon mari…. Le Ramadan, c’est les 30 jours de bonté après tout. Salem, travaille également dans l’éducation, il était enseignant au Collège Al Hudaydah à l’ouest de Sanaa. Mais contrairement à Sana, il a décidé de garder son travail et de partir pour la capitale pendant le ramadan 2018, fuyant la guerre et le scénario de vie difficile, dans l’espoir de trouver un meilleur emploi. Salem a été surpris, comme beaucoup d’autres qui ont également été déplacés, de la situation difficile de la vie à Sanaa. « En tant que zone de déplacement, la ville reste sûre et sécurisée. Mais c’est destructeur au niveau psychologique en raison de la terrible situation actuelle », a-t-il déclaré à openDemocracy. De nombreux travailleurs sont contraints de travailler malgré leurs baisses de revenus depuis 2015. L’éducateur de 45 ans explique : « Quand je suis resté à Al Hudaydah, j’ai pensé que je chercherais personnellement un travail à Sanaa et que je serais détendu, mais les salaires sont réduits. Même les commerçants qui opèrent et génèrent des bénéfices se plaignent du scénario, alors que pouvons-nous tous faire ? » Salem a été surpris de constater à quel point la capitale était surpeuplée, en raison du nombre de personnes déplacées fuyant la bataille ou recherchant de meilleures opportunités de résidence. Le document du Conseil suprême pour la gestion et la coordination des affaires humanitaires a déclaré que Sanaa abrite environ 208 000 personnes déplacées.

Dans les bons comme dans les mauvais moments, les problèmes de santé et de santé, ou simplement pour montrer de la gratitude, un cadeau de fleurs peut transmettre une multitude de sentiments – il suffit d’un peu de prévoyance pour être certain que votre envoi convient à l’événement. « Je pense que les fleurs sont le cadeau idéal », déclare Lisa Brooking, designer et propriétaire de Petite Fleur à la Nouvelle-Orléans. « Ils nous permettent de célébrer les événements de nos propres vies et les contacts les uns avec les autres. Même s’ils marquent un décès, l’émotion exprimée avec les fleurs est de commémorer le mode de vie. » Cependant, chaque sélection ou spectacle n’est pas approprié pour chaque occasion, et c’est là qu’une petite étiquette florale pourrait être utile. « Vous devriez penser au style et à la couleur de la configuration que vous proposez, car elle transmet une note. Personne ne veut envoyer quoi que ce soit qui puisse fournir un message mitigé, en particulier un message romantique involontaire », déclare Lisa, qui a grandi à Natchez, Mississippi, avec les bonnes manières une priorité. « Par exemple, vous devez éviter d’envoyer des roses rouges rouges à votre employeur. » Le langage des fleurs (en particulier des roses) remonte à plusieurs générations. Les Victoriens, évidemment, ont porté le concept de fleur secrète à un niveau sévère, et chaque quantité de parlait tuzzy-muzzy. Floriographie, le mot utilisé pour le langage des fleurs à la fin du XIXe siècle, était comme un code secret dans lequel même les rubans ou la quantité de tiges étaient désignés comme un sens unique. Par exemple, les jonquilles pourraient signifier la chevalerie et l’amour non partagé. Si un bouquet était présenté à l’envers, cela signifiait que le tableau connotait le contraire de son sens habituel. À l’époque, comme aujourd’hui, les roses de couleur rouge exprimaient globalement le plaisir et l’amour. L’engouement a augmenté jusqu’à des dizaines de dictionnaires de fleurs, et certains existent aujourd’hui, mais la compréhension dépend en grande partie de l’ouvrage de référence indiqué par le destinataire. Cela pourrait devenir compliqué, alors et aujourd’hui. « Je n’ai pas tendance à choisir d’essayer d’étudier le vocabulaire des fleurs comme s’il n’était pas connu du récepteur, il se perd en quelque sorte », explique Lisa. Au lieu de cela, dit-elle, trouvez un fleuriste vraiment de premier ordre et discutez de l’événement. Le bon sens et quelques recommandations générales peuvent aider. Par exemple, vous pourriez éviter de livrer des fleurs en vrac à un dîner, car l’hôtesse actuellement agitée devrait s’arrêter et trouver un vase. Lisa suggère soit d’appeler à l’avance et de proposer de livrer un arrangement, soit de contacter son fleuriste préféré, qui saura la couleur et le style préférés. Pour les dîners assis, la hauteur de l’écran est critique car vous ne souhaitez pas interférer avec la conversation. Se rappelant une rime d’années d’enfant sur les manières de bureau, Lisa dit : « Mabel, Mabel, forte et capable, atelier de parfum enfant Dijon enlève tes coudes de la table. Correctement, ignorez cela momentanément. Dans ce cas, vous avez besoin de votre coude autour du bureau avant votre conteneur avec votre avant-bras pointant vers le haut. Maintenant, créez un poing. L’installation ne doit pas être plus haute que votre poing pour garantir que les gens puissent simplement se voir sur les fleurs. Si vous utilisez une pièce maîtresse haute, gardez-la mince pour que les invités puissent la voir. Il est agréable de livrer la variété préférée du destinataire, une fois que vous la connaissez, ou de choisir une couleur qu’il adore. Les choix bien connus incluent les roses de jardin, les pivoines, les hellébores, les renoncules, les tulipes perroquets et les branches fleuries comme le lilas, la pomme et le cerisier. Les options plus viriles incluent la protéa, les anémones panda, le chardon, les gousses de café en graines et les craspédia. Au lieu de livrer un bouquet à une fête, envoyez-en un après avoir écrit à la main une note de remerciement et des couleurs qui rehaussent le décor de l’hôtesse. Pour les funérailles, Lisa indique d’attendre quelques jours plus tard et de remettre une note de sympathie avec un petit vase de bourgeons. « Lors d’occasions comme celles-ci, les gens apprécient souvent les petites actions qui leur disent que vous pensez à eux », explique Lisa. Parce que les bouquets ne durent généralement que quelques jours à 10 jours, vous pouvez prolonger le cadeau en choisissant un vase unique. Lisa se souvient d’un cadeau de bain de mariage d’un vase en cobalt rempli de pivoines de couleur blanche et niché dans une boîte de couleur blanche brillante, de sorte que les fleurs ressortaient. « Non seulement il n’y avait pratiquement aucun autre cadeau à en profiter, mais il offrait également à la future mariée quelque chose à vivre à la fois maintenant et pendant de nombreuses années dans le futur », déclare-t-elle. Lorsque vous envoyez des fleurs à un hôpital, assurez-vous de contacter à l’avance et de déterminer si la personne sera autorisée à les avoir dans la chambre, car elles peuvent être des limites d’éloignement. Une autre préoccupation est le parfum, avec des types spécifiques fournissant un arôme puissant – lys « Casa Blanca » et « Stargazer », jacinthe et narcisse – qui peuvent ne pas satisfaire tout le monde. Y a-t-il un faux pas de fleur ? C’est une mauvaise étiquette d’envoyer des fleurs à un enterrement lorsque les membres de la famille ont demandé une contribution caritative au lieu de fleurs. « Il est essentiel de tenir compte des désirs de la famille », déclare Lisa, qui a lancé Petite Fleur il y a six ans après avoir fait son apprentissage chez un fleuriste de la Nouvelle-Orléans et étudié le design à New York et en Californie. Dans sa propre entreprise, Lisa exhorte les clients à réfléchir à ce qu’ils envoient, mais aussi à dire que les manières sont conçues pour mettre les gens à l’aise. « À la racine de l’étiquette appropriée se trouve la bonté, et lorsque vous faites quelque chose avec sincérité et gentillesse, il est difficile de se tromper. »

Mathématicien britannique, disjoncteur de règles et père fondateur de l’ordinateur portable ou de l’informatique, Turing a légué le potentiel de la connaissance synthétique à la science, ainsi qu’un critère de connaissance vers la philosophie de l’imagination. Son concept d’un appareil informatique répandu, connu sous le nom de «machine de Turing» en son honneur, a mis de nombreuses années de scientifiques anxieux à opérer à l’intérieur de la poursuite pour créer des algorithmes qui décriraient les procédures de calcul de la croyance humaine. Son «jeu d’imitation», souvent appelé au fond le «test de Turing», a mis à rude épreuve la compréhension des philosophes de méthodes telles que «l’intelligence», la «conscience» et «l’esprit». Dans le deuxième conflit communautaire, Turing était le principal cryptographe de Bletchley Park your car, exactement là où il a créé une excellente contribution sur le front allié en aidant à fracturer le code informatique bien connu «Enigma» utilisé par les Allemands. Les emplois fondateurs de Turing se trouvent dans ses fameux morceaux de papier Processing Devices and Knowledge par lesquels il crée le souci «L’équipement peut-il penser?». Il va sans dire que la solution à ce type de question dépendra en particulier de ce que l’on entend par les termes «machine» et «penser». Mais comme toute recherche sur les termes est susceptible de présupposer une réponse à la question plutôt que de nous aider à l’étudier objectivement, Turing suggère de changer la préoccupation avec un jeu hypothétique. Supposons, dit Turing, que nous établissons un titre de jeu avec trois participants. Le joueur A doit se comporter comme un interrogateur, avec le but de votre jeu en ligne pour l’interrogateur est toujours de deviner le sexe de vos deux autres participants, comme un homme, l’autre une femme. Chacun des joueurs sera dans des espaces séparés et donnera et obtiendra des réponses et des questions au moyen de terminaux de télé-tri. Pour le joueur B, le but dans le jeu en ligne est généralement de confondre l’interrogateur et de dissimuler l’identification de son sexe. Pour le joueur C, l’élément du jeu vidéo est généralement d’aider l’interrogateur à supposer correctement son sexe. De toute évidence, puisque l’interrogateur ne sait pas quel joueur veut l’aider et qui tente de le tromper, il doit être vraiment rusé dans leur réflexion.

Danny Sullivan de Yahoo a réagi aux plaintes concernant le spam dans les recherches sur les moteurs de recherche demandant à une personne d’enregistrer les déchets en utilisant le formulaire. Un individu a rapporté et Danny a réagi que de grands rapports indésirables résultent souvent en «un saut en profondeur pour connaître les sites de réseautage et envisager une action générale». Il spam supplémentaire « rapports pour aider. » Yahoo a généralement déclaré avoir lu des rapports indésirables et nous avons vu les mesures prises par Yahoo au fil des ans sur ces rapports. Ainsi, même si cela peut prendre un certain temps pour que Yahoo fasse quelque chose, en particulier pour des difficultés indésirables plus importantes, Yahoo réagit à un moment donné. Brin et Page, qui étaient satisfaits en tant qu’étudiants universitaires à l’Université de Stanford, formation seo avaient été intéressés par l’idée de retirer le sens de la taille de la collecte d’informations sur Internet. Ils ont commencé à travailler depuis le dortoir de Page à Stanford pour développer un tout nouveau type de technologie de recherche, qu’ils peuvent appeler BackRub. La clé a finalement été de faire usage des capacités permanentes des internautes en suivant les «liens de support» de chaque site Web, c’est-à-dire la quantité d’autres pages Web qui leur sont associées. La plupart des moteurs de recherche ont simplement renvoyé une liste de sites Web positionnés en fonction de la fréquence à laquelle la phrase de recherche apparaît sur eux. Brin et Page ont intégré à la fonction de recherche la quantité de backlinks rencontrés par chaque site Internet; c’est-à-dire qu’un site Web avec des milliers d’hyperliens aurait rationnellement plus de valeur qu’un site avec seulement quelques backlinks, et le moteur de recherche placerait donc le site Web sérieusement connecté sur une liste d’options. De plus, un lien Web provenant d’un site Web fortement connecté pourrait être un «vote» beaucoup plus avantageux qu’un lien provenant d’un site Web plus obscur. Au milieu de 1998, Brin et Page ont commencé à recevoir un financement extérieur (l’un de leurs premiers investisseurs était Andy Bechtolsheim, cofondateur de Sun Microsystems, Inc.). Ils ont finalement recueilli environ 1 000 $ auprès des commerçants, de la famille et des amis et se sont installés dans la zone de loisirs de Menlo, en Californie, sous l’étiquette Moteurs de recherche, qui était dérivée d’une faute d’orthographe du titre prévu de la page, googol (une expression mathématique pour le numéro un suivi de 100 zéros). Vers le milieu de 1999, lorsque Google a obtenu un soutien de 25 000 $ pour les fonds de capital-risque, il digérait absolument 500 000 requêtes par jour. L’action a commencé à exploser en 2000, lorsque les moteurs de recherche sont devenus le moteur de recherche des clients parmi les sites Internet les plus populaires du Web, Yahoo !. En 2004, lorsque Yahoo! dispensés des services de Google, les clients recherchaient chaque jour 200 000 milliards de dollars. Cette croissance ne fait que se poursuivre: fin 2011, les moteurs de recherche traitaient quelque trois milliards de dollars de recherches par jour. Le titre de l’entreprise est devenu si omniprésent qu’il est entré dans le lexique comme étant un verbe: google était une manifestation fréquente de la recherche sur Internet. Pour permettre cette masse d’informations remarquable, Yahoo a construit 11 centres d’information dans le monde entier, chacun contenant plusieurs centaines de milliers de serveurs Web (généralement des ordinateurs personnels multiprocesseurs et des disques durs connectés dans des racks spécialement construits). Les ordinateurs interconnectés de Google peuvent atteindre plusieurs zillions. Le centre de fonctionnement de Google est néanmoins constitué de trois éléments propriétaires de code informatique pour PC: Google Submit Program (GFS), Bigtable et MapReduce. GFS gère le stockage des données en «morceaux» sur plusieurs machines; Bigtable sera le système de base de données de l’entreprise; et MapReduce est utilisé par Google pour générer des données de plus haut niveau (par exemple, pour créer un répertoire de pages Web contenant le texte « Chicago », « théâtre » et « participatif »). A lire sur:

Avec le président Obama et les démocrates du Congrès résolus à une dernière poussée pour la réforme des soins de santé, le principal sujet de discussion républicain est l’indignation face à l’utilisation probable du processus de réconciliation pour adopter un compromis séparé entre la Chambre et le Sénat. Les meilleurs espoirs des républicains de tuer la réforme de la santé reposent sur l’utilisation d’un flibustier au Sénat. Mais les projets de loi examinés dans le cadre de la réconciliation ne peuvent pas faire l’objet d’une obstruction et peuvent donc passer au Sénat par un vote à la majorité simple.
Bill Frist, un ancien leader de la majorité au Sénat, a qualifié la réconciliation de «procédure mystérieuse que le Congrès n’a jamais utilisée… pour adopter un changement majeur et substantiel de politique». Le sénateur Lamar Alexander du Tennessee a affirmé que cette tactique parlementaire était sans précédent pour un projet de loi comme la réforme de la santé. Le sénateur John McCain de l’Arizona a déclaré que l’utilisation de la réconciliation aurait des effets cataclysmiques. »
Alors, la réconciliation représenterait-elle une prise de pouvoir anormale et dangereuse? Le tableau ci-joint, qui répertorie 15 principaux projets de loi de réconciliation adoptés par le Congrès depuis que le processus a été utilisé pour la première fois en 1980, fournit des preuves pour évaluer cette accusation.
La réconciliation devait être une procédure étroite visant à mettre les recettes et les dépenses en conformité avec les niveaux fixés dans la résolution budgétaire annuelle. Mais c’est rapidement devenu beaucoup plus. Les 22 projets de loi de réconciliation adoptés à ce jour par le Congrès (dont trois ont fait l’objet d’un veto du président Bill Clinton) ont inclus toutes sortes de mesures budgétaires et politiques: réductions et augmentations du déficit; les projets de loi de politique sociale comme la réforme de l’aide sociale; changements majeurs dans Medicare et Medicaid; d’importantes réductions d’impôt; et de petits ajustements dans la législation existante. Aucun parti n’a hésité à utiliser ce processus pour éviter des tactiques dilatoires au Sénat; Les républicains ont en fait été plus disposés à le faire que les démocrates.
L’histoire est claire: bien que l’utilisation de la réconciliation dans ce cas – amendant un projet de loi qui a déjà été adopté par le Sénat par cloture – soit nouvelle, elle est compatible avec la loi, les règles du Sénat et l’intention des rédacteurs.

Si la proximité du scientifique (historiquement du «savant») et du politique n’est pas récente – que l’on pense à Sénèque et Néron ou à Voltaire et Frédéric II -, elle connaît aujourd’hui des temps difficiles. Les atermoiements de certains dirigeants autour du réchauffement climatique en ont fait la preuve. L’expertise scientifique est en perte de légitimité. La crise actuelle a tendance au contraire à remettre les scientifiques au premier plan.
Désemparés face à l’inconnu, nos dirigeants se sont entourés d’experts: Mme Merkel de la Léopoldina, M. Macron d’un conseil scientifique. Pourtant, en France, le rôle et la position de ce conseil n’ont pas été clairement posés. Résultat: on a entendu M. Delfraissy dire qu ‘«il faut que le confinement persiste plusieurs semaines» (France Inter, 8 avril), que si le confinement n’est pas respecté, «il sera prolongé». Que les séniors «resteront confinés plus longtemps», proposent dont il s’est excusé par la suite. Pourtant ce n’est pas à l’indicatif, ni à l’impératif qu’il devrait s’exprimer, mais tout au plus au conditionnel. Même l’emploi du subjonctif, suggérant l’injonction («il faut»), est plus qu’une faute de goût: c’est à la limite de l’abus d’autorité.
À l’inverse, sur se rappellera que M. Macron a appliqué, le 12 mars, avoir pris la décision de maintenir le premier tour des municipalités «avec l’autorisation du conseil scientifique». De quel droit un conseil scientifique pourrait-il censurer les décisions d’un président de la République? Le mélange des genres est très dangereux: il en va de la crédibilité de la parole scientifique, du sens même de nos représentants démocrates, et, dans le cas présent, de l’avenir du pays et des Français.
De l’autre côté du Rhin, la Léopoldine a aussi donné de la voix. Elle a par exemple préconisé que les théâtres et les stades restent fermés pendant 18 mois, provoquant une vague de réaction des milieux concernés. Pour autant, cela restait une préconisation. Mme Merkel, en dialogue avec les 16 ministres-présidents, a gardé la main sur la décision. Et le président fédéral, Frank-Walter Steinmeier, de rappeler, lors de son allocution pascale, les principes qui guident l’action politique: «Nous sommes une démocratie vivante, avec des citoyens conscients de leur responsabilité, nous écoutons les faits et les arguments , nous nous faisons confiance. »
Vers une «neutralité augmentée»?
La confiance est une entrée intéressante, voiture aujourd’hui, le crédit accordé par nos concitoyens à la parole scientifique est bien faible. Et pour cause: elle est diluée dans un flot d’informations, d’affirmations, de déclarations en tous genres. Au-delà des fausses nouvelles et autres rumeurs, la science est faite de controverses, qui permettent, dans la confrontation de différentes hypothèses et leur mise à l’épreuve méthodologique, de faire progresser la connaissance. Réservés aux experts, ces débats ne sont souvent pas bien compris quand ils entrent dans la sphère publique. Comme il n’est pas en capacité de juger, le citoyen se perd dans ce qu’il prend pour une cacophonie et fini par se faire lui-même sa propre opinion: d’un côté les «charlatans», de l’autre les «Bons» savants. Le débat récent sur la chloroquine l’a montré. Le Pr Raoult avait, au sein de la population, autant de détracteurs que de thuriféraires dans une polémique qui, de contradictoire, est devenu passionnelle.
On ne restaurera pas la confiance dans la science en prenant part à ces controverses. Sur la restauration en expliquant leurs natures, leurs légitimités et en distinguant clairement, dans la méthode, entre les temps de l’expertise et celui de la décision.
Pour ce faire, nous devons aussi repenser ce qui ment la science et la politique et, par ricochet, la société. Max Weber avait défini les termes avec son principe de «neutralité axiologique» (Le Savant et le politique, 1920), qui postule l’objectivité du jugement scientifique comme condition de sa validité. Un siècle plus tard, il faut adapter ce concept à une société dans laquelle le niveau d’expertise général a augmenté et dans laquelle prévaut un certain relativisme de l’information. Il faut aussi le nourrir de l’expérience avérée que la science, soit est expliquée et partagée, est accessible au citoyen et peut contribuer à la compréhension des décisions pertinentes du politique. Bref, il faut renouer en profondeur et à tous les niveaux le dialogue entre sciences et société, du citoyen au dirigeant, et reconnecter la science avec les citoyens, au travers de programmes de recherche participative et d’un apprentissage par et à la recherche dès le plus jeune âge. Tout en garantissant l’indépendance et l’autonomie de la science, sur devrait tendre vers une forme de «neutralité augmentée».
Déconstruire le mythe de la toute-puissance de la science
Au-delà des problèmes qu’elle soulève, la proximité constatée entre science et politique est révélatrice des pouvoirs que nous attribuons à la science. Axel Kahn, président de la Ligue nationale contre le cancer, parlait à juste titre de «toute la puissance de la science» (entretien DNA 23 avril). L’homme occidental du XXIe siècle se croit protégé de la nature et de ses aléas par une science qui réussit à comprendre au point de la dominer. Il se pense à ce point supérieur à elle qu’il n’accepte plus qu’un cataclysme pourrait le menacer, fût-il climatique ou biologique. Ou si elle le fait, c’est la faute à la science. Des morts dans une tempête? La faute aux météorologues. Une éruption trop violente? Mais qu’ont fait les sismologues? Résultat: la fatalité a disparu et, avec elle, le sentiment d’humilité de l’homme.
La toute-puissance de la science est un mythe. Et je le dis avec le plus grand respect pour les chercheurs que je m’y inclus. Car si l’on peut croire en un progrès de la science, il faut aussi en accepter les limites, en ce qu’elles sont source de découvertes à venir. La science ne peut pas agir seule; elle ne peut pas non plus tout résoudre. Ou voilà! On a beau dire aujourd’hui qu’en ayant soutenu plus massivement la recherche fondamentale, on aurait pu éviter la pandémie actuelle, je n’en reste que moyennement convaincu, car pour autant que la science progresse, elle n’éliminera jamais le risque. C’est ce risque aujourd’hui que nous devons apprendre à intégrer dans nos vies, plutôt que de vouloir l’ignorer ou le refouler. Car accepter le risque, c’est accepter la vie. S’en prémunir, c’est la refuser.
Vers une prise de conscience collective?
Beaucoup a vu aujourd’hui que l’irruption des chercheurs dans la sphère médiatique est une prise de conscience de l’utilité de la science. J’y vois au contraire une manière d’interpeller les scientifiques sur ce qu’ils vont pouvoir faire (rapidement) pour nous sortir de là, voire, plus insidieusement, sur ce qu’ils auraient dû faire pour qu’on n’en arrive pas là.
Le politique, qui est aujourd’hui tenu par la société pour responsable des événements sur lesquels il n’y a aucun contrôle, rejetant toujours plus la responsabilité sur ceux qui auraient pu anticiper ou prévoir. La pression sur la science et les chercheurs risque donc de croître encore, et leur autonomie, pourtant nécessaire, de s’étioler.
Ce dangereux «attelage de fortune» du scientifique et de la politique se fera au détriment de l’un comme de l’autre, et donc de la société.
«Science sans conscience n’est que ruine de l’âme», disait Rabelais. Ou la conscience n’incombe pas recherché; elle incombe aussi à la société et à ses dirigeants, dans le statut et la mission qu’ils assignent à la science.

Les feux de brousse en Australie, qui ont déclenché une première période de foyer en septembre 2019, ont déjà eu des conséquences cataclysmiques, et la région reste juste pendant les premières semaines de la zone sud de la saison estivale de l’hémisphère. Le Brand New Southern Wales Outlying Fire Service a expliqué que les feux de brousse étaient remarquables par leurs dimensions et leur étendue, possédant plus de 46 millions d’acres (18,6 milliers d’hectares), tuant au moins 29 personnes et détruisant plus de 2200 maisons. de l’Australie moderne ont connu la pire qualité de l’air au monde. La qualité de l’air à Sydney a pratiquement fait peur, possédant des avertisseurs de sécurité établis pour les cigarettes fumées dans les propriétés de la zone clé de la société et dépassant les plages dangereuses pendant plus de 30 jours. Les ressources de l’armée se trouvent être utilisées en réaction aux incendies à un niveau inconnu étant donné que la Seconde Guerre mondiale 2. Les experts estiment que plus d’un milliard d’animaux ont déjà été anéantis. Un certain nombre d’espèces seront probablement contraintes de disparaître. Les circonstances et les contacts entre le réchauffement climatique et les incendies de forêt en Australie ressemblent de façon frappante à ceux qui amplifient l’histoire de la Californie en 2018, mais à un niveau plus large. Des inconnus médicaux continuent de concerner certaines de ces relations, mais d’autres personnes sont une simple conséquence de la physique – une température plus élevée génère beaucoup plus de combustible pour feux de forêt. L’environnement politique et la couverture climatique en dessous, cependant, rappellent plus étroitement les individus au niveau national aux États-Unis qu’à la situation en Californie. Indépendamment des concepts de complot répandus concernant les feux de brousse, la recherche croissante continue de découvrir des liens hypertextes entre le changement climatique et l’aggravation des incendies de forêt, utilisant la question comme un concentré d’investigations continues. Comme l’a expliqué le météorologue Kevin Trenberth dans une récente interview avec le vidéaste Peter Sinclair, le changement climatique intensifie immédiatement les incendies de forêt en asséchant le sol du jardin et la flore, produisant beaucoup plus de gaz pour brûler encore plus loin et plus rapidement. C’est spécifiquement un problème dans les endroits vulnérables à la sécheresse comme l’Australie moderne et la Californie. La sécheresse du siècle dans le sud-est de l’Australie moderne de 1997 à 2009 a été la période la plus sèche de 13 à 12 mois de l’histoire, conformément à un rapport écrit de la Commonwealth Scientific and Commercial Study Company (CSIRO) de l’Australie. La sécheresse a été endommagée par les deux périodes les plus humides de l’Australie en 2010 et 2011, mais est arrivée une autre sécheresse intense de 2017 à nos jours. En réalité, 2018 et 2019 ont été les années les plus populaires et les plus sèches d’Australie sur le document. Le 18 décembre, le continent a connu sa journée la plus chaude sur le document, avec la chaleur élevée moyenne de 107,4 niveaux F. La Californie a connu un coup de fouet météorologique identique, passant d’une sécheresse historique en 2012-2016 à une période orageuse extrêmement humide en 2017 -2018. Ce mélange a entraîné l’expansion de nouvelles usines qui ont ensuite été séchées par la chaleur des documents, développant du gaz pour la saison des incendies de forêt du document 2018 de l’État. La sécheresse en Californie a été aggravée par un système prolongé de stress plus élevé au large du littoral appelé «Ridiculously Tough Ridge». Cette crête de tension plus élevée a détourné les techniques des ouragans vers le nord de la Californie, entraînant finalement de nombreuses années de précipitations réduites. Les chercheurs ont indiqué que le réchauffement climatique pourrait entraîner la formation plus régulière de ce type de techniques de blocage. Une recherche menée en 2018 par Daniel Swain de l’UCLA a appris que, alors que les températures montent encore, Ca va repérer un mouvement vers beaucoup moins de précipitations au printemps et dégringolade et beaucoup plus pendant les mois d’hiver, allongeant la saison des incendies de forêt. Le problème autour de l’Australie est encore une fois étonnamment similaire à celui de Ca. Les chercheurs ont prouvé que le changement climatique développe un schéma de circulation sanguine atmosphérique connu sous le nom de mobile Hadley. Cette circulation est causée par la croissance et la diffusion de l’air chaud sur l’équateur vers les pôles, où il commence à se refroidir et à descendre, formant des crêtes à haute pression. En Australie, cette méthode produit ce qu’on appelle la crête subtropicale, qui, comme le fait remarquer le CSIRO, est devenue plus extrême en raison du changement climatique augmentant la circulation sanguine cellulaire Hadley. Une étude de 2014, David Article du CSIRO et ses collègues ont documenté que des crêtes de pression substantielle plus robustes avaient déjà diminué la pluie dans le sud-est de Melbourne en automne et en hiver. La valeur? Le manque de pluie produit beaucoup plus de gaz sec pour les incendies et allonge la saison des feux de brousse. Selon cette recherche scientifique, le document le plus récent du GIEC a révélé en 2014 que «le temps des incendies devrait augmenter de manière générale dans la majeure partie de la partie sud de l’Australie», les jours et les nuits traversant une menace très élevée et grave d’incendie augmentant 5 complètement par 2050. En plus d’un record du CSIRO en 2015, «les conditions météorologiques extrêmes des foyers ont augmenté sur 24 des 38 sites australiens de 1973 à 2010, en raison de circonstances plus chaudes et plus sèches… [Répertoire des dangers des foyers forestiers] dans le sud-est de Melbourne se caractérise par une extension de la période d’incendie de l’année supplémentaire au printemps et aux mois d’automne… dans une certaine mesure motivée par des augmentations de température qui sont attribuables au réchauffement climatique. »